ספר מהנה, מלמד, קריא וקולח, בעל ערך רב לכל מי שמתעניין בכשלי קבלת החלטות אסטרטגיים בארגונים.
ב-20 השנים האחרונות אנו עדים לפריחה של מחקרים מדעיים בתחום קבלת ההחלטות, ובמיוחד בכל הנוגע להנגשת הנושא לקהל הרחב. העניין שהציבור מגלה בנושא דרבן את הוצאות הספרים להוציא מגוון רחב של ספרים פופולריים העוסקים בקבלת החלטות או בנושאים המשיקים לתחום, החל מספרי התפתחות אישית ועד לאלה הפונים לקהל המתעניין בכלכלה, בעסקים וביזמות. גם מגוון ההתמחויות של הכותבים על הנושא גדול, מחוקרי מוח, נוירולוגים וכלכלנים, ועד אנשי מנהל עסקים ופסיכולוגים התנהגותיים. אפילו אם נבחן את היבול מהזווית הישראלית הצרה שלנו, יתברר לנו שפרופ' דן אריאלי, פרופ' יוסי יסעור וכמובן חתן פרס נובל לכלכלה, פרופ' דניאל כהנמן, הניבו לפחות 15 כותרים הקשורים בקבלת החלטות.
כולנו, כולל המוכשרים והמיומנים ביותר, נאלצים להתמודד עם קושי רב ומורכבות גדולה כאשר אנו ניצבים בצמתים של קבלת החלטות. הספרים השונים מנסים להסביר מזוויות שונות את הקושי בקבלת החלטות איכותיות שנוכל לעמוד מאחוריהן לאורך זמן, החלטות שיעוררו בנו ביטחון שהן משרתות אותנו בצורה המיטבית, החלטות שנזדהה איתן ונחוש שהן מבטאות אותנו בצורה אותנטית, כאלה שלא נתעורר לאחר תקופה קצרה, או ארוכה, ונאמר לעצמנו: "איפה הייתי, ומה בדיוק חשבתי לעצמי?"
באמצעות הצגת מגוון של תיאורי מקרה, המחקרים והספרים הרבים חושפים שוב ושוב את עוצמת הקשיים, על שלל המלכודות המתוחכמות שמשחרות לפתחנו, שכולנו חווים כאשר אנו ניצבים בצמתים של קבלת החלטות. אם נסכם זאת בקצרה, ניתן לומר שמרוב "רעשים" והטיות בשיפוט, הרבה מההחלטות שאנו מקבלים אינן באמת שלנו!
ההכרה שאיננו מודעים למנגנוני ההטיה הרבים הפועלים על החלטותינו מעוררת תמיהה, סקרנות ואולי אפילו בלבול. הרי כל אישיותנו ומימושנו העצמי בעולם עוברים דרך מנגנון קבלת ההחלטות שלנו, וכולנו כבר חווינו על בשרנו כיצד לא פעם ולא פעמיים אנחנו נותרים ללא הכרעה, נתקעים עם דילמות שמענות אותנו זמן רב ולבסוף חשים החמצה לגבי ההחלטה שקיבלנו. עד כדי כך ההחלטות שלנו אינן ממצות בעינינו, שהדילמות הקשורות בהן נהפכות לעיתים לחרטות עמוקות, כפי שתיאר דניאל פינק בספרו "כוחה של חרטה" (מטר, 2023).
אני סבור שהפופולריות של הספרים העוסקים בקבלת החלטות נובעת מהרצון של קוראים, לאחר שהפנימו שזוהי מיומנות מתעתעת, להופעתם של המחבר ושל הספר שיעבירו אותם משלב הידיעה, "יש כאן בעיה", לשלב ה"מה עושים בפועל"; לשלב שבו מוצעים פתרונות אוניברסליים ויישומיים שאפשר ללמוד ולאמץ בתוך זמן קצר. אני מכיר לא מעט "מכורים" לספרים האלה, שפעם אחר פעם מקווים למצוא מעין "מורה נבוכים" שיאיר את עיניהם ויספק להם תשובות ברורות ומובחנות.
קריאה של הספרים הרבים בתחום מבהירה שלוש תובנות מרכזיות: ראשית, שאכן ההטיות והמלכודות רבות הן ועלולות להשפיע באופן מכריע על ביצועים עסקיים. מה שמפתיע הוא שמנהלים רבים מתעלמים מהשפעת כשלי קבלת ההחלטות בארגוניהם או מדחיקים אותה, ואינם טורחים להקנות לשדרת הניהול שלהם את המיומנויות האלה. שנית, שרוב הספרים מתמקדים בזיהוי ההטיות והמלכודות, אך אינם מספקים פתרונות מעשיים לצמצום הנזק שהן גורמות. ושלישית, שרובם ככולם עוסקים בעיקר בכשלי קבלת ההחלטות האישיים שלנו ופחות באלה המאפיינים קבלת החלטות ארגוניות מורכבות ורבות משתתפים.
מצויד בתובנות האלה, הגעתי לקרוא את ספרו החדש של אוליביה סיבוני, "אתם עומדים לקבל החלטה מצוינת",[1] עם ציפיות נמוכות יחסית. לא משום שסיבוני אינו בקיא או מוכשר, או משום שאיני מעריך את ניסיונו הרב בתחום, אלא משום שלרוב אני יוצא מהקריאה בספרים הללו כשחצי תאוותי בידי.
אולם הופתעתי לטובה. בניגוד לרוב הספרים שעוסקים בכשלים אישיים, ספר זה מתמקד בכשלים של ארגונים. ובניגוד למה שציינתי לעיל, סיבוני דווקא קובע שלארגונים יש אפשרויות למזער את הנזקים ומסביר כיצד ניתן לייצר פתרונות פרגמטיים בקלות יחסית. עוד אוסיף שהכתיבה של סיבוני והתרגום קולחים והדוגמאות ציוריות ומהנות. כחובב ניהול וכמי שמודע לעוצמתו ולתרומתו החיובית של ניהול איכותי, אני תמיד מתלהב כשאני נתקל בתובנות מאירות עיניים ובכלים ניהוליים בעלי ערך, וסיבוני בהחלט מפיח תקווה שניהול מושכל ומקצועי יכול לצמצם באופן משמעותי את כשלי קבלת ההחלטות בארגונים.
כמו רוב הספרים בנושא, גם ספר זה פותח בקביעה שתחום קבלת ההחלטות, ובהתאמה בארגונים, זרוע מוקשים שמחיריהם גבוהים. סיבוני מפרט תשע קטגוריות של כשלים שמובילים גם ארגונים טובים לטעויות חמורות שהיה ניתן להימנע מהן.
במיוחד מעריך את מלכודות "הסיפורים" שסיבוני פותח בהן את הספר. מלכודות אלה נשענות על הנטייה האנושית, שלא לומר הצורך האנושי לייצר סיפור, להתאהב בסיפור ולחבר עובדות לכלל נרטיב קוהרנטי. הבעיה היא שמאותן עובדות אפשר לייצר מגוון סיפורים מתחרים, כאשר הנטייה שלנו תהיה לבחור בסיפור המתאים ביותר למאוויינו האישיים. הדימוי שאני ראיתי בעיני רוחי הוא של "לירות חץ ורק אז לצייר מעגל סביב הפגיעה", או הנטייה של אישה בהיריון לראות עגלות תינוק בכל פינה.
הדוגמאות שמביא סיבוני מוחשיות עד כדי כך שמתחוור לנו שאין כל ספק שגם אנחנו נפלנו במלכודות כגון אלה ויותר מפעם אחת. למשל, סיפורו של שר האנרגיה יעקב מרידור, שהכריז ערב הבחירות לכנסת העשירית על המצאה מהפכנית לפתרון משבר האנרגיה על סמך מידע חלקי ובלתי מבוסס. רצונו להיחלץ מהשפעת משבר האנרגיה העולמי על השוק הישראלי והבחירות שמעבר לפינה הובילו אותו ואת יועציו ליפול במלכודת ולחבר עובדות לכלל "סיפור" שווא מפתה. בהתבסס על נתונים ספורים ולא מאומתים, טען מרידור שיש תחת ידיו המצאה שתשחרר את ישראל מהתלות בנפט הערבי: "זה כאילו לקחת נורה רגילה של בית ואת מאירה במנורה הזאת עיר שלמה כמו רמת גן!" כיצד שר בכיר וכל יועציו המקצועיים נפלו במלכודת החלטה כה תמוהה?
הסיבה היא שזאת מלכודת חזקה! עם "הסיפור" כל כך טוב, איש מהמומחים בסביבת השר לא הצליח לעמוד בפרץ ולעצור את ההצהרה המופרזת שלו ערב הבחירות. סיבוני מביא דוגמאות נוספות על כשלים דומים שאירעו למומחים גדולים בעולם בעקבות משבר האנרגיה של 1975.
המלכודות שסיבוני מתאר הנובעות מההטיות שלנו כלפי דמויות מצליחות מרתקות. הוא טוען שאנו נוטים לייחס הצלחה לאדם יחיד, בדרך כלל המנהיג, ולחקות את מעשיו, בעוד שלמעשה כל העשייה, וכפועל יוצא מכך גם ההצלחה, נובעות מתרומה של אנשי צוות רבים שמקיפים אותו. לאחר שאנו מייחסים את אותה הצלחה ליחיד, אנו נוטים לייחס אותה לכלל תכונותיו ופועלו בארגון, גם אם חלקם לא קשורים להצלחה או אפילו פגעו בה. הטיה נוספת היא שאנו נוטים לזכור את הצלחות ומתעלמים מהכישלונות, כך שהדמות ה"מוצלחת" לחיקוי שבחרנו למעשה אינה זכאית כלל לקרדיט שאנו מייחסים לה. עוד הטיה היא הנטייה לייחס הצלחה לתכונות ולמעשים שיזמנו ולהתעלם לחלוטין מן הנסיבות שאולי סיפקו לנו רוח גבית חזקה במיוחד… והרשימה עוד ארוכה.
לדוגמה, מנהלים הרוצים לחקות את הצלחת אמזון של ג'ף בזוס, נוטים לאמץ את שיטות העבודה, בחירת המיזמים, המודלים העסקיים וסגנון הניהול שלו, ולהתעלם מהתרומה הרבה של הצוות העצום שמקיף אותו ומהעובדה שרוב המיזמים של בזוס נכשלו מסחרית. ההצלחה הייתה תלויה במערך של נסיבות כלכליות, טכנולוגיות ועולמיות מאוד מסוימות.
כך ממשיך חלקו הראשון של הספר עם הטיות על גבי הטיות שממשיכות להיערם, הטיות שיוצרות מלכודות החלטה שמסיטות אותנו מדרך העבודה הסדורה. מלכודות החלטה שמוזנות מההטיות שלנו לגבי האינטואיציה שלנו, מלכודת שנובעות מגוונים ובני גוונים של ביטחון היתר שלנו בעצמנו ומהנטייה להפריז ביכולות ובכישורים שלנו. מלכודות שצומחות מתוך נטייה לקיבעון ולאינרציה. ארגונים, כמו אנשים, מתקשים להתנגד לאינרציה ולהחליט לבצע שינויים, ומשהחליטו לערוך שינויים, הם מתקשים מאוד ליישמם.
אני רואה במלכודות מן הסוג הזה מלכודות שנובעות מהטיה בפירוש המציאות, כמו בחברת קודאק ערב מהפכת הצילום הדיגיטלי. קודאק, חרף נוכחותה ושליטתה בכל חוליות שרשרת המזון בתחום הצילום, נשארה לכודה בקונספציה של עולם הפילם ופספסה את המהפכה הדיגיטלית. כמוה גם בלוקבסטר ערב מהפכת הסטרימינג, או חברת הטלפוניה נוקיה ערב מהפכת הטלפונים הניידים החכמים.
בהמשך סיבוני בוחן את מגוון הכשלים הנוגעים לעיוות שיש לארגונים סביב הערכת סיכונים, קביעת המשקל הנכון לערכים בעתיד מול הערך שנותנים להם בהווה, מלכודות ניגוד העניינים ועוד. הקבוצה האחרונה של הטיות ומלכודות ארגוניות שסיבוני מונה עוסקת בהטיות שפועלות עלינו בהקשרים של פעולות רבות משתתפים ושל בניית צוותים. חרף היותן בנליות לחלוטין, אנחנו נופלים קורבן להטיות הללו פעם אחר פעם. למשל הנטייה להקיף את עצמנו בסופו של דבר באנשים הדומים לנו, או הנטייה המאוד אנושית לסדר לנו צוות שיעשה לנו חיים קלים ויהיה לנו נוח לנהל אותו. בכל אחד מהמקרים אנחנו מוצאים את עצמנו עם צוות שאמור לאתגר את ההחלטות של המנהלים שלו, אך בפועל מתברר שהצוותים שהקמנו מאוד הומוגניים, קלים לניהול ומהירים להגיע לקונצנזוס, מה שנקרא בשפת העם, לשכנע את המשוכנעים.
להטיות "העדר" יש מגוון מופעים, אך אם נרצה לתמצת אותן נוכל לצטט את וורן באפט, שנשאל פעם מדוע באחת ההצבעות בדירקטוריון לא חלק על דעת הרוב בנוגע להחלטה שלדעתו הייתה שגויה, והשיב, "לא נעים להיות הקוץ בתחת". בחסות האשליה של מגוון דעות ופלורליזם נוצרת לרוב דינמיקה של ראייה צרה וצמצום היצירתיות, העצמת יתר של דעת הרוב ועוד תופעות של דינמיקה חברתית המוכרות לנו היטב.
בסופו של כל פרק מובא סיכום ממצה ויעיל שערוך בפורמט שעוזר לנו לארוז את המידע שזה עתה נחשפנו אליו.
אולם הגם שהקריאה זורמת, מעניינת ומהנה, אנחנו נשארים בסופו של החלק הראשון מתוסכלים ואולי קצת מיואשים, שכן אנחנו אומרים לעצמנו: "יופי, הבנתי שקשה לקבל החלטות איכותית ושהניווט בצומתי קבלת החלטות גדוש מלכודות וכשלים, אבל איך אני אשפר את המצב?"
ובכן, חלקו השני של הספר הוא הדובדבן ובו אנחנו מתוגמלים על סבלנותנו. פתאום כל חלקי הפאזל נופלים למקום בקצב מסחרר! פרק 10 מארגן מחדש את 24 המלכודות שייאשו אותנו בחלקו הראשון של הספר בחמש קטגוריות אסוציאטיביות, לפי מהות מקור ההטיה שמייצרת כל אחת מהן, או על פי אופי ההשפעה שיש למלכודת על הארגון. אם החלוקה של שלל הכשלים והמלכודות לתשע קטגוריות בחלקו הראשון של הספר נועדה להקל על הקורא להבין את מהות הכשלים, הרי שהצגת ההטיות בקבוצות אסוציאטיביות מקילה מאוד את צריבתן בזיכרון ומכשירה את הקרקע לפתרונן.
החלוקה המחודשת לחמש הקטגוריות מבוססות האסוציאציות מאפשרת לארגן את המחשבה הניהולית סביב כשלים והטיות דומים, כך שיהיה פשוט יותר לרקוח את הסותרן (אנטידוט) הארגוני. תמצית המרשם לפתרון טמונה בעובדה שבארגונים, מעצם הצורך לסנכרן בין אנשים רבים על מנת להשיג יעדים משותפים, קיים מרכיב אינטגרלי טבעי שחסר למתלבט היחיד והוא – קיום מובנה של תהליכי עבודה. ואלה מתוארים בפרקים 11 ו- 12, שחותמים את חלקו השני של הספר.
הקטגוריה ראשונה מאגדת את כל המלכודות שסיבוני קורא להן הטיות שנובעות מזיהוי דפוסים. אני מוצא שלקרוא לקטגוריה הזאת "כשל בפירוש המציאות" ישרת טוב יותר את המטרה ואת האסוציאציה. זאת הקטגוריה המאיימת ביותר, מאחר שהיא נמצאת בבסיס כל ההטיות שלנו. בקטגוריה השנייה סיבוני כולל הטיות שנובעות מאדישות ומפסיביות, שגורמות להעדפת אי-עשייה, אף שבחינה מפוכחת של העובדות מצביעה בבירור על נחיצותן של עשייה ונקיטת יוזמה ניהולית ואופרטיבית. בקטגוריה השלישית הוא מאגד את כל ההטיות ההפוכות, אלה שגורמות לנו להעדיף עשיית-יתר או מובילות לקבלת החלטות נמהרת ולא מבוססת, לעודף ביטחון וללהט מופרז. בקטגוריה הרביעית נכללות כל ההטיות בגין אינטרסים שנובעות מניגודי עניינים, אי-יכולת לאזן בין המשמעויות לעתיד אל מול המשמעויות הברורות להווה והנטייה הכה מוכרת של העדפת הימנעות או דחיינות על פני נקיטת פעולה. הקטגוריה החמישית והאחרונה עוסקת בהטיות ובכשלים שנובעים מכשלים בתקשורת בינאישית ומהדינמיקה שנוצרת בפעילות קבוצתית.
בתחילה סיבוני מכשיר את הקרקע. הוא משחרר אותנו מהציפייה המלחיצה משהו שנצליח להתגבר על הכשלים, שהם בבסיסם כשלים אישיים, בכוחות עצמנו, ומסביר שלא ממש צריך לנסות לשאוף "לתקן" את ההטיות האישיות שלנו, כי בארגונים טמונה דרך התגוננות יעילה וזמינה בהרבה. מאחר שבארגונים אנו עוסקים בהחלטות רבות מעורבים, כל שיש לעשות הוא למנף את היתרון המובנה הזה ולהתגבר, או לפחות למזער משמעותית את ההשפעה של המלכודות על ידי שימוש מושכל בתהליכי העבודה שממילא זמינים לנו.
לארגונים יש הגדרות טובות בנוגע לתהליכים. זהו הרי חלק אינטגרלי מהדנ"א של כל ארגון בתחומים שלרכש, ניהול מוצר, ניהול הפיתוח, הנהלת חשבונות, בקרת איכות וכן הלאה. יש מי שמשכיל להשתמש בתהליכים הללו יותר ויש מי שפחות, כך או כך, הם מובנים בפעילות הארגונית. אבל, וזה אבל גדול מאוד, בכל הנוגע לתהליכי קבלת החלטות, או בכל הקשור לאסטרטגיה, רוב הארגונים חוטאים בחוסר מודעות, ואם לא בחוסר מודעות אז בכשלים מהותיים בפיתוח וביישום של תהליכים סדורים, סטנדרטיים ואיכותיים! קבלת החלטות נתפסת כמיומנות שעומדת לצידנו בכל עת. ככל שההחלטות הן אסטרטגיות יותר, רמת הבכירוּת של העוסקים במלאכה עולה וכמות הנהלים ומורכבותם יורדת! לא מעט כבר נכתב בנושא שימור הכוח בידי המנהלים הבכירים, שמעדיפים להחזיק את קלפי קבלת ההחלטות קרוב ככל האפשר לחזה.
מניסיוני האישי אני יכול להעיד שרוב המנהלים לא מתייחסים למיומנות קבלת ההחלטות שלהם כאל משהו שאפשר ו/או נחוץ לשפר. הם לא נוטים לאמן או לאתגר את מיומנויות קבלת ההחלטות שלהם, שהרי עד כה נרשמו לזכותם הצלחות רבות… את האשליה הזאת, את הצימוד בין כישרון והצלחות העבר ובין איכות ההחלטות בהווה סיבוני פירק, שלא לומר ריסק, כבר בחלק הראשון של הספר. בהקשר זה, הגם שסיבוני לא מתייחס לכך ישירות, שכן הספר עוסק בתהליכים ארגוניים, אני ממליץ בחום לארגונים לשקול לטפל במקור הבעיה, ליצור מודעות ולפתח הכשרות העוסקות במיומנויות קבלת החלטות ולהתחיל מרמת המנהל הבודד.
הפרק האחרון בחלק השני של הספר מנתח כמה דוגמאות ומדגים עד כמה תהליכים סדורים יכולים לשנות מהקצה אל הקצה תפיסות של החלטות. זהו פרק מאלף שנותן דרור להתלהבות שאפשר, ממש בקלות, לנטרל את מרבית העוקץ מההטיות האישיות של מנהלים כך שהן לא יפגעו משמעותית בתהליכי קבלת ההחלטות בארגון. הללויה!
בחלק השלישי והאחרון סיבוני שואב הן מניסיונו כיועץ אסטרטגי וארגוני מן התקופה שבה שימש כיועץ בכיר במקנזי, והן מתחום מחקרו האקדמי, ומספק הצעות לתהליכים ולמנגנוני ניהול שידכאו את ההטיות והכשלים בדרך לקבלת החלטות אסטרטגיות מועילות בארגונים. ניתן לזהות שני סוגים של תהליכים: כאלה שמעודדים דיאלוג וחופש דיבור, וכאלה שדוחפים לריבוי דעות ולפלורליזם מבחינת ידע, נקודות מבט ומחשבה עצמאית.
באשר לעידוד מיומנויות של דיאלוג – אם אנשים לא מדברים, כיצד נרוויח מחוכמת ההמונים? סיבוני ממליץ לפעול ללא לאות על מנת לעודד דיאלוג, להכשיר את הקרקע לתִגמול הדיאלוג, לייצר נהלים ברורים לאופן שבו דיונים צריכים להתבצע, ובעיקר להנחיל תרבות ארגונית הרואה באי-הסכמה יתרון איכותי!
אחרי שדאגנו לזכות הדיבור דרך תרבות עשירה של דיאלוג, נוכל לאפשר לתכנים חדשים לשרוד ולהשביח את קבלת ההחלטות רק אם תתקיים בארגון שוֹנוּת. חוכמת ההמונים לא תניב פרי אם לא יהיה בה מגוון בידע, בניסיון, בפירושי מציאות, בגישות אסטרטגיות… כשיועצי גיוון ממליצים על העסקת אנשים מתרבויות ומרקעים שונים, בעלי השכלה והכשרות מגוונות, הם מכוונים בדיוק לתועלת הזאת!
במובנים מסוימים, ייתכן שהיה נכון לו לספר להסתיים בסוף החלק השני, ואת ההצעות לנהלים שיתרמו למניעת כשלים בארגון שמופיעים בחלקו השלישי של הספר היה אולי נכון לצרף כנספח ולא כחלק אינטגרלי מגוף הספר. בשני החלקים הראשונים הערנו את תשומת הלב לבעיה, דייקנו בתיאורה, התרשמנו מגודלה והבנו כיצד לרקוח לה תרופה. החלק השני של הספר הוא החידוש והוא הקלימקס ובו צריך היה הספר להסתיים. איני מזלזל חלילה בעצות הארגוניות של סיבוני, והן בהחלט מסברות את האוזן! אני גם מודע לצורך של אנשים (כולל מנהלים) לקבל "מרשם" לפתרון. אבל פה גם טמון החשש שלי. מתוך היכרותי עם מנהלים, פירוט בפורמט של "נשמע ונעשה" מייצר שתי סכנות: הראשונה, שהמרשם של "כך תעשו" ירדים את גֵן המנהל שלהם. בדיוק אותו הגן שסיבוני רוצה לעורר. הסכנה השנייה היא שמנהלים שירצו לאמץ את המרשם יאמצו אותו כלשונו, והמנגנונים המוצעים בו לא בהכרח מתאימים לארגון הספציפי שלהם. בהיעדר התאמה ומעורבות אישית, מנגנונים נוטים לשקוע בקיפאון ולצבור אבק על המדף. רק מנגנונים שעוצבו באופן אישי על ידי ההנהלות נצרבים בסופו של דבר בדנ"א של התרבות הארגונית, ועדיף שמנגנונים אסטרטגיים מסוג זה יוגדרו ויצמחו מתוך הארגון.
המסקנה האופטימית של סיבוני, שבצדה גם הבטחה, היא כי מרגע שהבנו את אופי ההטיות האישיות והמלכודות שנובעות מהן בכל הנוגע לקבלת החלטות אסטרטגיות, לפחות בארגונים, בגלל ריבוי המעורבים, נפתחות הדלתות למעקפים למלכודות האסטרטגיות. משהפנמנו שהדרך להימנע מנפילה במלכודות הללו היא באמצעות קיום נהלים ברורים ומבוססים שתומכים בדיאלוג פתוח ומתבססים על שוֹנוּת ועל מגוון דעות ומיומנויות מקצועיות, הדרך שלנו לארגון מנצח סלולה!
בסיום הקריאה נותר רק לתהות: מדוע קבלת החלטות היא תחום שנשאר יחסית בבחינת טאבו עבור מנהלים וארגונים והם נמנעים לאמן את המיומנויות הללו בקדר המנהלים בארגונם?
